绩效管理（Performancemanagement）是确保企业的目标得以贯彻实施，确保企业资源和全体员工的工作全部贡献给企业目标的过程。
某度百科：绩效管理指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
换句话说，绩效管理不只是HR的事，绩效管理最重要的角色是leader和员工。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理首先要解决几个问题：
1、目标及如何达到目标需要达成共识。
2、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
3、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题，主要包括：
如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？
1、管理需要：企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。
2、员工需要：员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。
所谓271或者361，就是说，最好的员工占30%，中间的是60%，最末位的是10%，往往10%的员工是去淘换的。
阿里把员工类比四种动物：“狗”、“野狗”、“兔子”、“牛”。
1、狗：业绩不好，业绩低价值观又低的是“狗”，也就是10%的末位员工。首先公司会帮他改进，或者是轮岗换岗，如果都不成的话，那就淘换。
2、野狗：是业绩特别好，但是价值观不好的员工。“野狗”在阿里巴巴里也是要拿掉的，因为他们对企业的危害最大。
3、兔子：也叫“老白兔”，价值观特别好，特别认同企业，兢兢业业，但是就是不出活。
4、牛：大部分的员工属于牛，价值观和业绩都能满足企业需要，是企业未来管理人才梯队里重要来源。
5、明日之星：价值观又好，业绩又好，会投入大量资源在这些人身上去培养他们，让他们成为下一代的接班人。
作为阿里leader带领团队，必须要做的几件事情是：
第一个，定目标。明确战斗的方向，通过有意义的目标凝聚人心、聚起人气。这些就是员工他愿不愿意跟你长期跟随的一个点，愿意跟你长期跟随的点。
第二个，要结果。为结果买单，不养庸、不养老、不养小白兔。很多时候leader很难下手，说这个员工跟我一起打江山过来的，于情不忍，人家家里有老小怎么办？但事实上，你让其他员工，都看着他做参照物，你对这个员工下不去手，其他员工就会挑战你。
第三个，管过程。能够灵动的调整目标，确保执行力。特别是在制定目标时候，是要有阶段性的，让大家在攻山头的整个过程充满喜悦，这是团队聚人心的一个很重要的动作。
第四个，有味道。士气高昂，奖优罚劣，通过奖优罚劣在你的团队中强调，你要什么不要什么，打造你的团队所特有的士气和味道。
阿里leader的绩效考核，通常有三点：
1、定策略：团队的大方向是什么。
2、建团队：有能力把团队搭建起来，并有组织能力承接战略的落地。
3、推文化：在阿里巴巴做事情很多是靠文化和价值观推进的，所以说文化的传承很重要，靠文化把大家凝聚在一起的，这是管理者的考核目标。
阿里员工的绩效体系采取的双轨式：
1、业绩考核：目标-KPI-衡量结果，对业务目标的阶段评估
2、价值观考核：日常行为是否符合阿里巴巴所倡导的价值观要求
价值观的考核方式：自评和他评。 采用三档标准：
A档：超越自我，对团队有影响，和组织融为一体，杰出榜样，有丰富案例和广泛好评。属于标杆
B档：言行表现符合阿里巴巴价值观要求，是一个合格的阿里人
C档：缺乏基本的素质和要求，突破价值观底线，根据程度不同，需要改进甚至离开
阿里巴巴价值观是六脉神剑，阿里人认为价值观：
1、价值观是阿里人群体的价值取向，是阿里人的合伙共识，是整个组织的DNA，是阿里人一直坚守的内核。
2、价值观是阿里人人内心真正认可和beliveve。
3、价值观影响我们做人做事的态度，表现为日常的行为。
价值观评分6步法
1、平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水平，就某个案例很困惑时请找你的上一级主管或HR讨论；
2、评估时，针对每一小条给员工打分；
3、每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；
4、六条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；
5、准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难，请找你的上一级主管或HR讨论；
6、和员工对话时，立场坚定，信息明确
价值观打分其他事项
• 功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度；
• 员工会感觉自己受到关注，主管的关注对于员工的肯定是很实在的；
• 有时间、有地点、有事件、有评论
阿里业绩考核是季度考核，随时设定并修改KPI，考评方式自评+他评
评分标准：分六档，361比重：3-3.25分占10%，3.5分占60%，3.75-5分占30%。
3分：不合格
3.25分：需要提高
3.5分：符合预期
3.75分：部分超过预期
4分：持续一贯超出预期
5分：杰出
阿里的业务指标设计体现了目标的高难度取向。大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分，拿4分也是很难的，它不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性。需要突破常规进行创新。在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到5分。
有三个关键字：
1、连接——与组织和团队连接的个人目标。
怎么理解？我们很多的绩效目标都是老板拍板的，比如今年要做了1个亿，明年要做1.5个亿，这个目标是老板的判断和思考，但是这个目标能否让下属认同，这是要打问号的。在这个过程，我们要用组织和团队的目标去连接个人目标。
2、共识——目标是员工与主管达成共识的结果
怎么理解？假如今年1.5亿的目标制定出来，我们如何让这个1.5个亿成为大家认可的共同目标？比如说A员工背6000万，B员工背5000万，C员工背4000万。这个时候，可能C员工心里的预期，我今年只愿意做2000万，你为什么让我做4000万？这个目标的背后，我们要跟员工达成一个共识。
3、正确——所有目标都要回答客户是谁，解决什么问题？
怎么理解？就是目标、过程与结果保持一致性，体现在做正确的事情和正确的做事。
1、具体的（Specific):具体列明需要达到的关键结果
2、可衡量 (Measurable):关键指标必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断
3、可实现 (Achievable):具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成
4、具相关性 (Relevant):与公司战略、经营目标,部门职责等相关联
5、有时限 (Timely):必须明确指出要求目标完成的时限，
6、可执行的（Executive)：可以通过完成某些任务反应出来
7、有结果的（Result）：能够通过某种方法考核出最后的结果
注意，这是smarter原则，不只是smart。
阿里有一个绩效循环圈，leader在三个阶段担当不同的管理职责
1、计划阶段：主要是通目标、设目标、谈目标
2、执行阶段：主要是持续追踪绩效、有效反馈、辅导
3、评估阶段：主要绩效面谈、绩效打分与排序，绩效改进
绩效循环中，重点追求两个结果，业务拿到结果，员工得到成长。
下面重点分享阿里leader在绩效面谈的应用指南。
• 立场要坚定, 今天的最好表现是明天的最低要求;
• 你是绩效管理的owner;
• 公正、真诚、善意
• 丑话当先;
• 不要轻易被不重要的事情所左右；
• 永远 NoSurprise !!!
你如何解释这次讨论的目的？
这次讨论要达到的目标是什么？
你如何鼓励员工参与这次讨论？
这次讨论，员工可能提出的问题是什么？
那些是员工的突出优点，你如何表扬？
那些是员工存在的问题，你怎样提出？
对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？
下一步的行动方案是什么？
建设性反馈应集中于潜力点
建设性反馈是提请人们注意问题或潜在问题的信息
建设性反馈本身并不解决问题，但它为解决问题或进行其他进一步行动开启了大门
给予或接受建设性反馈的关键是保持相互尊重和相互学习的态度
表达你积极的意图
具体描述你所观察到的情况
说明那种行为或行动的影响
征求对方的答复
集中讨论解决方法
总结及表示支持
负面反馈的步骤：
1、具体地描述下属的行为：耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断
2、描述这种行为所带来的后果：客观，准确，不指责
3、探讨下一步的做法：提出建议及这种建议的好处
有的员工会感觉你的反馈像秋后算帐，怎么办？
1、重点突出：必须有所侧重，本次谈话的重点内容是什么？这个重点内容是一个偶然的case 还是员工generally 给你留下这个印象，发生不止一次？如果全面铺开，没有重点，全是负面反馈，员工会容易觉得你秋后算帐；
2、一致性：平常你给员工的反馈和本次谈话的反馈是否一致，不一致会让员工觉得混乱和惊讶，你再试图寻找案例说服员工，员工也会觉得你似乎在秋后算帐；
3、指出改进方向：和员工谈话时集中于建设性反馈，可以使用时光倒流的方法让员工自己分析如果回到当初，他会怎样做；
4、探讨如何改进：最重要的是探讨如何改进，增加员工的自我认知，使他感受到你的真诚，充满信心去改正。
三个关键词：
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